«Стратегия конкурентной борьбы, — пишет Портер, — это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций.» Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

Минимизация издержек.
Дифференциация.
Концентрация.
Стратегия минимизации издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества.»

Преимущества данной стратегии.

Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль — это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии — словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Стратегия дифференциации

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» — машина не для всех и каждого.

В чем преимущество этой стратегии для фирмы?

Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.
То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.
Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.
Стратегия концентрации

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. «Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента». Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Позиция «застрявших посередине»

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта — минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии — три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка». Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету — выбрать одну из трех стратегий.

"Стратегия , - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

• Минимизация издержек.
• Дифференциация.
• Концентрация.

Стратегия минимизации издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества."

Преимущества данной стратегии.

• Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
• Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
• Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
• Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
• Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии - словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Стратегия дифференциации

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» - машина не для всех и каждого.

В чем преимущество этой стратегии для фирмы?

• Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
• Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
• Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
• Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
• Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

• Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.
• То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.
• Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.

Стратегия концентрации

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. "Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента". Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Позиция "застрявших посередине"

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта - минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии - три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету - выбрать одну из трех стратегий.

КОНКУРЕНТНАЯ

СТРАТЕГИЯ

Michael E. Porter

COMPETITIVE STRATEGY

Techniques for Analyzing Industries and Competitors

New York London Toronto Sydney Singapore

Майкл Е. Портер

КОНКУРЕНТНАЯ

СТРАТЕГИЯ

Методика анализа отраслей и конкурентов

УДК 65.011 ББК 65.290-2 П60

Перевод И. Минервин

Научный редактор О. Нижельская

Портер Е. Майкл П60 Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и кон­

курентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.

ISBN 5-9614-0143-0

В книге представлен анализ конкурентной структуры отрасли,

в основе которой лежат пять базовых рыночных сил: внутриотраслевая конкуренция, угроза со стороны потенциальных конкурентов, наличие продуктов-заменителей, рыночная сила поставщиков и потребителей. Автор подробно описывает структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции, а также особенности развития отрасли и конкурентной стратегии на различных этапах отраслевой эволюции.

На базе приведенного анализа автор предлагает модели конку­ рентных действий компаний и их руководителей с целью сохранения наилучших позиций их бизнеса. Ценность книги состоит в том, что она содержит не только теоретические положения, получившие рас­ пространение и признание во всем мире, но также и многочисленные практические советы относительно поведения фирмы и ее менеджеров в зависимости от конкретных рыночных условий.

Книга предназначена для руководителей компаний, ученых-иссле­ дователей, менеджеров-практиков, преподавателей и студентов управ­ ленческих вузов и специальностей, а также для широкого круга людей, интересующихся вопросами управления.

УДК 65.011 ББК 65.290-2

6. СТРАТЕГИЯ В ОТНОШЕНИИ

9. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В ОТРАСЛЯХ

14. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ... ..361

ВВЕДЕНИЕ

Когда восемнадцать лет назад вышло первое издание «Конкурентной стра­ тегии", я надеялся, что книга вызовет определенный интерес. Для этого бы­ ли основания, поскольку она явилась итогом масштабного исследования, получившего одобрение коллег, а предварительные варианты глав тщатель­ но разбирались моими студентами, обучавшимися по программам МВА, а также на курсах для высшего управленческого персонала.

Однако отклик на книгу и роль, которую она сыграла в открытии новой области исследований, превзошли мои самые оптимистичные ожидания. С идеями книги ознакомилось большинство студентов школ бизнеса во всем мире в программах основных курсов по политике или стратегии, спе­ циализированных факультативных курсов по конкурентной стратегии, а также те, кто обучался таким специальностям, как экономика, маркетинг, управление технологией и информационные системы. И насколько я мо­ гу судить по многочисленным письмам, личному общению, а теперь и по электронной почте, эти идеи освоили профессионалы как крупных, так и мелких компаний. Они нашли признание у большинства консультантов по стратегии, возникли фирмы, помогающие компаниям в практическом при­ менении этих идей. Финансовым аналитикам следует прочесть эту книгу, прежде чем получить соответствующую сертификацию.

Конкурентная стратегия и лежащие в ее основе концепции отраслево­ го анализа, анализа конкурентов и стратегического позиционирования являются сегодня общепринятой составной частью практики менеджмент­

та. Многие мыслящие профессионалы восприняли книгу как руководство к действию, и это означает исполнение моего желания, которое я испыты­ вал на протяжении всей карьеры, - желания повлиять на то, что происхо­ дит в реальном мире.

Конкурентная стратегия стала также предметом академических иссле­ дований. В настоящее время эта область привлекает многих специалис­ тов по проблемам управления, выдвигающих широкий круг собственных идей. Она пользуется большим вниманием среди исследователей-эконо­ мистов. Огромное удовлетворение вызывают объем и содержание публи­ каций, так или иначе инициированных книгой. Ряд выдающихся ученых, занятых в этой области, со многими из которых я имел честь общаться в процессе обучения, консультирования или совместной работы, реализо­ вали мое главное стремление - внести вклад в накопление и распростра­ нение знаний.

Переиздание «Конкурентной стратегии» заставило меня задуматься о причинах резонанса, вызванного книгой. Теперь, по прошествии време­ ни, они более ясны для меня. Конкуренция всегда была центральным пун­ ктом повестки дня компаний, но, разумеется, не последнюю роль сыграло и то обстоятельство, что книга вышла в момент, когда компании во всем мире пытались справиться с растущим соперничеством. Конкуренция, за­ хватывая все новые и новые страны, безусловно, превратилась в постоян­ ную тему нашего времени. Ее интенсивность возрастает и сегодня. В 1980-е годы невозможно было представить себе перевод книги в Китае (который был осуществлен в 1997 г.), как невозможно было представить ее издание на чешском, словацком, венгерском, польском или украинском языках.

Книга восполнила пробел в представлениях о менеджменте. Роль гене­ ральных директоров, укрепляясь на протяжении нескольких десятилетий, становилась более определенной по отношению к специалистам. Страте­ гическое планирование как разработка долгосрочного направления раз­ вития предприятия стало общепринятой важнейшей задачей. Как я отме­ чал во введении к первому изданию «Конкурентной стратегии», первые исследователи в этой области, такие как Кеннет Эндрюс и Роланд Кристенсен, поставили ряд важных вопросов, связанных с разработкой страте­ гии. Однако еще отсутствовали систематические и точные инструменты для получения ответов на эти вопросы - методы оценки отрасли, в ко­ торой действует компания, ее конкурентов, а также выбора конкурентной позиции. Ряд созданных для стратегического консалтинга фирм пытались решить эти проблемы, однако в основе их идей, как, например, кривой опыта или обучения, лежали единая концепция конкуренции и единый тип стратегии.

Майкл Портер родился 23 мая 1947 года в штате Мичиган в семье офицера американской армии. Окончил Принстонский университет, затем получил степени магистра делового администрирования и доктора философии в Гарвардском университете, причем каждый этап обучения завершал с отличием. С 1973 года по настоящее время работает в школе бизнеса Гарвардского университета, с 1981 года - в должности профессора. Живет в Бруклине, штат Массачусетс.

На протяжении всей научной карьеры М. Портер занимался изучением конкуренции. Он был консультантом многих ведущих компаний, таких как T&T, DuPont, Procter&Gmble и Royl Dutch/ Shell , оказывал услуги директорату lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. и ThermoQuest Corp . Кроме того, Портер работал в качестве консультанта и советника правительств Индии, Новой Зеландии, Канады и Португалии, в настоящее время является ведущим специалистом по развитию региональной стратегии для президентов ряда стран Центральной Америки.

Будучи одним из самых влиятельных специалистов в области менеджмента, Портер во многом определил основные направления исследования конкуренции (прежде всего в глобальном контексте), предложил модели и методы такого исследования. Ему удалось связать вопросы разработки стратегии предприятия и прикладную микроэкономику, которые ранее рассматривались независимо друг от друга.

Он написал 17 книг и более 60 статей. Среди наиболее известных: «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strtegy: Techiques for nlyzing Competitors ) (1980), «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» (Competitive dvntge: Creting nd Sustining Superior Performnce ) (1985) и «Конкурентные преимущества стран» (Competitive dvntge of Ntions ) (1990).

В своей главной книге «Конкурентная стратегия» Портер предложил революционные подходы к разработке стратегии предприятия и отдельных отраслей экономики. Эта книга основана на тщательном изучении сотен компаний различных сфер бизнеса. Согласно Портеру, разработка конкурентной стратегии сводится к четкой формулировке того, какими должны быть цели предприятия, какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей, какими методами предприятие будет вести конкуренцию. Говоря о стратегии, менеджеры и консультанты часто используют различную терминологию. Некоторые говорят о «миссии» или «задаче», подразумевая «цель», другие - о «тактике», имея в виду «текущие операции» или «производственную деятельность». Однако в любых терминах главное условие при разработке конкурентной стратегии - разграничение целей и средств .

На рисунке 1 конкурентная стратегия представлена в виде схемы, названной Портером «Колесо конкурентной стратегии»:

• ось колеса - это цели компании, включающие общее определение ее конкурентных намерений, конкретных экономических и неэкономических задач, результатов, которых она планирует достичь;
• спицы колеса - это средства (методы), с помощью которых компания стремится реализовать свои основные цели, ключевые направления деловой политики.

По каждому пункту схемы кратко определяются ключевые моменты деловой политики (в зависимости от характера бизнеса формулировки могут быть более или менее специфичны). Вместе цели и направления представляют собой концепцию стратегии, которая выступает для компании руководством, определяющим ее развитие и поведение на рынке. Как и в колесе, спицы (методы) исходят из центра (целей) и связаны друг с другом; в противном случае колесо не покатится.

В общем виде разработка конкурентной стратегии связана с рассмотрением ключевых факторов, определяющих для организации границы ее возможностей (рис. 2 ). Преимущества и слабости компании - в структуре ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, включая финансовые ресурсы, технологическое состояние, узнаваемость брендов и др. Индивидуальные ценности организации включают мотивацию и запросы как топ-менеджеров, так и других работников компании, реализующих выбранную стратегию. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние ограничения выбора стратегии.

Не менее важно при разработке конкурентной стратегии учесть внешние по отношению к компании факторы, задаваемые ее окружением. Понятие «окружение» понимается Портером весьма широко, оно включает действие как экономических, так и социальных сил. Ключевым элементом внешней среды компании является отрасль (отрасли), в которой она конкурирует: структура отрасли в значительной мере определяет правила игры, а также допустимые варианты конкурентных стратегий. Поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все компании отрасли одновременно, учет сил, действующих вне отрасли, относительно менее значим при разработке успешной конкурентной стратегии, важнее способности конкретной компании взаимодействовать с этими силами.

Интенсивность конкуренции в отрасли - явление далеко не случайное. Она определяется экономической структурой отрасли, а не субъективными факторами (например, везением или особенностями поведения действующих конкурентов). Согласно Портеру, состояние конкуренции в отрасли зависит от действия пяти основных конкурентных сил (рис. 3 ). Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестированный капитал. Отрасли существенно различаются по потенциалу прибыльности, поскольку различны действующие в них конкурентные силы. При интенсивном их воздействии (например, в таких отраслях, как производство автомобильных шин, бумажная промышленность, черная металлургия) компании не получают впечатляющих прибылей. При относительно умеренном воздействии высокие прибыли - обычное явление (в производстве оборудования для нефтедобычи, косметических изделий и туалетных принадлежностей; в сфере услуг).

Майкл Портер предложил революционный подход к разработке стратегии предприятия - с использованием законов микроэкономики. Он стал рассматривать стратегию в качестве базового принципа, который можно применять не только к отдельным компаниям, но и к целым секторам экономики. Анализ стратегических требований в различных отраслях позволил исследователю разработать модель пяти сил (рис. 3 ), учитывающую действие пяти конкурентных факторов:

1. Появление новых конкурентов. Конкуренты неизбежно приносят новые ресурсы, что требует от остальных участников рынка привлечения дополнительных средств; соответственно, снижается прибыль.
2. Угроза заменителей. Существование на рынке конкурентоспособных аналогов продуктов или услуг вынуждает компании ограничивать цены, что сокращает выручку и снижает прибыльность.
3. Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Это влечет за собой дополнительные издержки.
4. Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Приводит к повышению себестоимости и росту цен.
5. Соперничество между существующими компаниями. Конкуренция требует дополнительных инвестиций в маркетинг, исследования, разработки новых продуктов или изменения цен, что также снижает прибыльность.

Влияние каждой из этих сил изменяется от отрасли к отрасли, но все вместе они определяют прибыльность компании в долгосрочной перспективе.

Портер предлагает три базовые стратегии: абсолютное лидерство в издержках; дифференциация; фокусирование . Используя эти стратегии, компании смогут противодействовать конкурентным силам и достичь успеха. Для эффективной реализации выбранной базовой стратегии необходимы: разработка целенаправленных стратегических планов (организационных мероприятий), согласование действий всех подразделений компании, слаженная работа команды. На основе базовой стратегии каждая компания разрабатывает свой собственный вариант стратегии. Достижение конкретными компаниями более высоких результатов по сравнению с конкурентами в некоторых отраслях может приводить к общему повышению уровня прибыльности для всех. В других отраслях от успешности реализации конкурентной стратегии зависит сама возможность получения компанией приемлемой прибыли.

Портер ясно дает понять, что ни в одной отрасли не существует единственной «лучшей» стратегии: разные компании используют различные стратегии, в каждой из отраслей действуют одни и те же пять конкурентных сил, хотя и в разных сочетаниях.

Еще один весомый вклад Майкла Портера в теорию менеджмента - разработка концепции ценностной цепочки . В ней учитываются все действия компании, приводящие к увеличению ценности продукта или услуги. Исследователь выделяет основные виды деятельности, связанные с производством товара и его доставкой потребителю, и вспомогательные , которые либо непосредственно способствуют увеличению ценности (как, например, технологическое развитие), либо позволяют компании действовать более эффективно (за счет создания новых направлений деятельности, новых процедур, новых технологий или новых исходных материалов). Понимание ценностной цепочки исключительно важно: оно позволяет уяснить, что компания представляет собой нечто большее, чем набор разных видов деятельности, поскольку все действия в организации взаимосвязаны. Для того чтобы обеспечить достижение конкурентных целей и успешно реагировать на внешние воздействия со стороны отрасли, компания должна решить, какие из этих видов деятельности должны быть оптимизированы, какие возможны компромиссы.

В работе «Конкурентные преимущества» Портер от анализа явления конкуренции перешел к рассмотрению проблемы создания прочных конкурентных преимуществ. Позже он сконцентрировал свои усилия на применении разработанных принципов анализа конкурентной стратегии в глобальном масштабе.

В работе «Конкуренция в глобальных отраслях» (1986) Портер и его коллеги применили эти принципы к компаниям, оперирующим на международных рынках. Опираясь на результаты отраслевого анализа, Портер выделил два типа международной конкуренции . Согласно его классификации существуют мультивнутренние отрасли, в которых в каждой отдельной стране имеется внутренняя конкуренция (например, банковское обслуживание частных лиц), и глобальные отрасли. Глобальной является «отрасль, в которой конкурентная позиция фирмы в одной стране во многом зависит от ее положения в других странах, и наоборот» (например, автомобилестроение и производство полупроводниковой техники). По мнению Портера, ключевое различие между двумя типами отраслей заключается в том, что международная конкуренция в мультивнутренних отраслях носит необязательный характер (компании сами могут решать, конкурировать ли им на зарубежных рынках или нет), в то время как конкуренция в глобальных отраслях неизбежна.

Для международной конкуренции характерно распределение видов деятельности, образующих ценностную цепочку между несколькими странами. Следовательно, помимо выбора пространства для конкуренции и типа конкурентного преимущества, компании должны разрабатывать варианты своей стратегии также с учетом характеристик, входящих в ценностную цепочку видов деятельности:

• географии распределения и концентрации (где они осуществляются);
• координации (насколько тесно они связаны друг с другом).

Возможны четыре варианта сочетания этих факторов:

1. Высокая концентрация - высокая координация (простая глобальная стратегия: все действия осуществляются в одном регионе/стране и отличаются высокой централизацией).
2. Высокая концентрация - низкая координация (стратегия, основанная на экспорте и децентрализации маркетинговой деятельности).
3. Низкая концентрация - высокая координация (стратегия объемных иностранных инвестиций в географически рассеянные, но хорошо скоординированные между собой операции).
4. Низкая концентрация - низкая координация (стратегия, ориентированная на страны, в которых децентрализованные дочерние предприятия уделяют основное внимание своим собственным рынкам).

При борьбе на международных рынках для компаний также не существует единственно верной, «лучшей» стратегии. Каждый раз стратегия выбирается в зависимости от характера конкуренции в отрасли и действия пяти основных конкурентных сил. Портер указывает, что возможны случаи, когда происходит «рассеивание» одних видов деятельности, определяющих ценностную цепочку, и «концентрация» других. Важно помнить, что конкурентное преимущество определяется в основном тем, как осуществляется тот или иной вид деятельности, а не где .

В книге «Конкурентные преимущества стран» (1990) Портер углубляет анализ явления конкуренции: выявляет детерминанты, определяющие действие конкурентных сил на национальном уровне :

• производственные условия (наличие в стране таких необходимых для выпуска продукции факторов, как квалифицированная рабочая сила или промышленная инфраструктура);
• условия спроса (особенности рынка конкретного товара или услуги);
• наличие поддерживающих или связанных отраслей (обладающие международной конкурентоспособностью поставщики или дистрибьюторы);
• характер стратегии компании (особенности соперничества с другими компаниями, включая такие факторы, как организационный и управленческий климат, а также уровень и природа внутренней конкуренции).

Влияние этих детерминант можно обнаружить в каждой стране и в каждой отрасли. Они определяют действие сил конкуренции внутри отраслей: «Детерминанты национального преимущества подкрепляют друг друга и со временем разрастаются, благоприятствуя увеличению конкурентного преимущества в отрасли». Возникновение подобного конкурентного преимущества часто приводит к повышению концентрации как в отдельных отраслях (машиностроение в Германии, электронная промышленность в Японии), так и в географических зонах (на севере Италии, в прирейнских областях в Баварии).

Портер делает особый акцент на важности того, что национальное конкурентное преимущество часто возникает под воздействием исходно неблагоприятных условий , когда нации или отрасли оказываются вынужденными активно реагировать на брошенный им вызов. «Отдельные недостатки факторов производства, могущественные местные покупатели, раннее насыщение рынка, умелые международные поставщики и интенсивное внутреннее соперничество могут стать важнейшими условиями создания и сохранения преимущества. Давление и неблагоприятная обстановка являются мощными стимуляторами изменений и инноваций». Когда новые промышленные силы пытаются изменить существующий порядок, нации переживают подъемы и спады - с точки зрения наличия конкурентного преимущества. Автор делает оптимистический прогноз: «В конечном итоге нации преуспеют в отдельных отраслях, так как их внутренняя среда является наиболее динамичной и наиболее активной, а также стимулирует и подталкивает компании к тому, чтобы они повышали и расширяли свои преимущества».

Значительность вклада Портера в теорию менеджмента никем не оспаривается. В то же время некоторые недостатки его работ вызвали ряд справедливых критических замечаний. Например, введенные им различия между мультивнутренними и глобальными отраслями могут исчезнуть, когда требования свободы торговли и растущий экспорт принесут элементы международной конкуренции на отечественные рынки практически всех отраслей промышленности.

Основное преимущество и привлекательность моделей Портера - в их простоте. Он побуждает читателей использовать предложенные модели в качестве отправных точек для собственного анализа связей между различными элементами. Эти модели дают чрезвычайно гибкие возможности для выбора направления движения, разработки стратегии (особенно международной).

Майкл Портер предложил эффективные методы для анализа явления конкуренции и для разработки стратегии компании (как на внутренних, так и на международных рынках). Он продемонстрировал преимущества совместного исследования стратегических и экономических задач, чем внес важный вклад в развитие понимания стратегии и конкуренции.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Майкл Портер выделяет три базовых конкурентных стратегии предприятий:

1. Абсолютное лидерство в издержках

2. Дифференциация

3. Фокусирование

В некоторых, хотя и редких, случаях фирма может успешно осуществлять более чем один подход.

Стратегия лидерства по низким ценам нацелена на то, чтобы добиться осуществления производства с наиболее низкими отраслевыми издержками. Конкурентное преимущество здесь очевидно -- низкие по сравнению с конкурентами издержки позволяют фирме диктовать нижний предел рыночной цены и, как следствие, увеличить свою долю рынка. Это обеспечивает фирме не только большую устойчивость по отношению к отраслевым конкурентам, но и большие возможности в противодействии проникновению на рынок посторонних фирм и товаров-заменителей. Применение этого типа стратегии эффективно тогда, когда отрасль характеризуется высокой степенью стандартизации продукции, а отраслевой спрос чувствителен к изменению цен.

Стать лидером по цене фирма сможет лишь в том случае, если она а) обеспечит лучшее управление издержками (контроль над факторами производства) и б) окажется способной трансформировать цепи издержек в направлении их снижения. Первое может быть достигнуто путем интенсификации производства за счет отработки технологии, модернизации оборудования и распространения по подразделениям производственного опыта, а также наращивания экономии от масштаба производства посредством увеличения доли рынка и сокращения дифференциации продукции. Второе может быть реализовано за счет сокращения производственных издержек путем упрощения продукции, использования иной технологии, более дешевых материалов и-автоматизации дорогостоящих процессов, а также за счет сокращения трансакционных издержек посредством использования новых методов продвижения товара, перемещения производства в экономически благоприятные регионы (близость источников сырья и покупателей, низкие налоги) и углубления вертикальной интеграции как в сторону поставщиков, так и в сторону каналов сбыта.

Вместе с тем концентрация усилий фирмы на снижении издержек делает ее уязвимой со стороны изменений в спросе. В случае технологических прорывов (создание нового типа продукта) и изменения потребительских предпочтений фирма может потерять весь спрос, несмотря на низкую цену. Кроме того, стратегия лидерства по низким ценам имеет тот недостаток, что может легко имитироваться конкурентами, сокращая возможности ее длительной эксплуатации, что ограничивает ценность этой стратегии для фирмы.

Лидерство в издержках накладывает на фирму ряд обязательств, которые она должна выполнять, чтобы сохранить свою позицию: реинвестировать в современное оборудование, безжалостно списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации производства, отслеживать технологические усовершенствования. «Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы», - пишет Портер.

Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил.

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

· ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

· производимый в отрасли продукт стандартен;

· различия в цене для покупателя существенны;

· большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

· затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

· существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии низких издержек: технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт; умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование; неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек; инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.

Общие требования к ресурсам, квалификации и организации производства при реализации стратегии низких издержек:

· Реальные инвестиции и доступ к капиталу;

· Навыки технологической разработки процессов;

· Тщательный надзор и контроль над трудовыми процессами;

· Конструирование изделий, облегчающее производство;

· Низко-затратная система распределения и сбыта;

· Жесткий контроль над уровнем издержек;

· Частые и детальные контрольные отчеты;

· Четкая организационная структура и ответственность;

· Стимулирование на основе четких количественных показателей.

Вторая базовая стратегия -- это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Стратегия дифференциации связана с приданием продукту специфических свойств, которые обеспечат фирме лояльность потребителей к ее продукции.

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

Применение стратегии дифференциации эффективно в том случае, когда имеет место высокая оценка потребителем отличительных свойств продукта и имеются разнообразные способы его использования, а сама дифференциация продукта имеет множество аспектов. Она может быть достигнута на основе технического превосходства, качества, предоставления услуг, повышения ценности денег (продажа в кредит). Наиболее привлекательна такая дифференциация, которую трудно или дорого имитировать.

Главная задача разработки стратегии дифференциации состоит в том, чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта, что достигается посредством увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Для этого фирма должна направить усилия на выявление источников ценности для потребителя, придание продукту свойств, повышающих удовлетворение потребителя, и обеспечение поддержки в процессе потребления продукта. Все это связано с проведением обширных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и активной маркетинговой деятельности. Так как успех стратегии дифференциации зависит от восприятия потребителем ценности продукта, рисками дифференциации являются:

· различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек, которое может стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги;

· по мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более изощренных покупателей может снижаться;

· копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли.

Общие требования к ресурсам, квалификации и организации производства при внедрении стратегии дифференцирования:

· Возможности привлечения высококвалифицированной рабочей силы, исследователей и творческого персонала;

· Конструирование изделий;

· Творческие способности;

· Высокий потенциал маркетинга и фундаментальных исследований;

· Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы;

· Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях;

· Тесная кооперация с каналами сбыта;

· Тесная функциональная координация НИОКР, конструирования изделий и маркетинга;

· Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей.

Фокусирование, или концентрация, представляет собой такой тип стратегии, при котором фирма концентрирует свои усилия на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Порождаемое специализацией деятельности конкурентное преимущество фирмы может быть связано как с более низкими издержками, так и с уникальностью продукции. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса.

Выгоды такой стратегии обусловлены лояльностью потребителей, компенсирующей воздействие эффекта масштаба. Фирма может реализовать такую стратегию, если она способна обеспечить эффективное обслуживание ниши, а размер самой ниши достаточно мал, чтобы не привлекать крупные фирмы.

Фокусирование целесообразно, когда:

· сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

· сегмент имеет хороший потенциал для роста;

· сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

· компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

· компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;

· сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет интерес множества конкурентов.

С фокусированием связана следующая совокупность рисков:

* увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;

* сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;

* ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования.

Общие требования к ресурсам, квалификации и организации производства при стратегии фокусирования представляют собой сочетание указанных выше для стратегий дифференциации и лидерства по издержкам условий и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели.